Wie starke Kulturen funktionieren die opportunistischen Kulturen für einen Zeitraum gut, aber oft schwanken sie als Bedingungen – Wettbewerb, Marktverschiebungen und Technologiewechsel. Aus einer Vielzahl von Gründen besitzen diese Kulturen in einem glänzenden Fenster der Zeit die richtigen Leute, das richtige Produkt und die richtigen Kunden. Das Unternehmen könnte sich um eine neue Technologie oder eine innovative Art, etwas Besseres zu tun, als jeder andere geformt werden. Aber wenn es an der Fähigkeit fehlt, sich an die Veränderungen anzupassen, die durch die neuen Bedürfnisse der Kunden, neue Konkurrenz oder schnellere Technologien verursacht werden, kann es am Ende wie die Nachrichten von gestern sein.

In seinen frühen Tagen war Xerox ein starkes Beispiel für eine opportunistische Kultur wegen seiner Fähigkeit, das Potenzial seiner einzigartigen Technologie zu maximieren. In den späten 1960er Jahren, Xerox, wie ich wusste, war es eine Sammlung von etwa 80 dezentralen Zweigstellen. Trotz des zentralisierten Ansatzes des Unternehmens zur Produktinnovation hatten die Filialen eine große Autonomie in Bezug auf Vertrieb und Marketing. Diese Branchen (Subkulturen) konzentrierten sich auf die Bedürfnisse ihrer lokalen Kunden, so dass sie schnell auf Veränderungen im Markt reagieren konnten. Loyale Kunden haben es geschafft, kleine Kopierer zu größeren Kopierern zu kaufen, da ihre Bedürfnisse geändert wurden. Verkaufsteams tendierten dazu, hoch motiviert zu sein. Sie hatten eine breite Palette von Produkten und Preispläne zu gewinnen und zu dienen mehr Kunden. Es gab viele Möglichkeiten für Fortschritt, Anerkennung und Belohnung. Und die Zweige hatten Autonomie, Ressourcen einzusetzen. So kam es in den dezentralisierten Märkten, die den lokalen Kunden zugute kamen, viel von dem frühen Erfolg des Unternehmens. 25 Ist Ihre Organisation bereit, die Zeiten zu ändern? Aber das Glück von Xerox änderte sich, als neue Manager von außerhalb des Unternehmens die Kontrolle über ihre Produkte und ihre Vertriebs- und Marketingstrategien zu zentralisieren suchten. Unter anderem hat die neue zentrale Kontrolle die lokalen Identitäten der Zweigstellen verdient. Vertriebs- und Marketingvertreter antworteten oft auf weit entfernte Manager, die im Gegensatz zu den lokalen Verkaufsteams nicht so schnell und persönlich auf die Bedürfnisse der Kunden reagieren konnten.

Mit der Fokussierung auf die kurzfristige Grundlinie als auf die starke Kultur, die Xerox aufgebaut hatte, beschloss die Führung, den Löwenanteil an den Marketing- und Vertriebsbemühungen auf ihre großen Kopierer zu stellen. Dies erlaubte es dem kleinen Kopierer-Markt, der für die Niederlassung der Niederlassung der Nährboden war, zu den aufstrebenden japanischen Firmen zu rutschen. Die Japaner wurden nicht nur sehr effizient bei der Herstellung von kostengünstigen, qualitativ hochwertigen kleinen Kopierern, sie fanden auch, dass sie große Kopierer machen konnten. So bald fingen sie an, diese treuen Kunden, die einst auf Xerox angewiesen waren, auf ihre gesamte Kopiererbedürfnisse zu achten, von kleinen Kopierern zu großen – weiter in den Marktanteil von Xerox zu singen.

Während Xerox immer noch das High-End des Marktes dominiert, ist der Rest des Marktes, den es einmal vorsitzte, weitgehend den Japanern zugeteilt worden. Hier ist ein weiterer Lehrbuch Fall einer enormen Kultur dezimiert wegen der Entscheidungen rund um Produkte und Dienstleistungen, die am Ende nicht auf die sich ändernden Bedürfnisse ihrer Kunden und den Markt zu erklären. Die Führung von Xerox war so konzentriert auf das Endergebnis, dass es die Energie aus seinen einst hochwirksamen Verkaufsteams beraubte, was der Grund für die profitablen Jahre des Unternehmens war. Das Unternehmen, das nicht nur konsequent herausragende Leistung gezeigt hat, zeigte auch die Fähigkeit, auf Unruhen zu reagieren, sich anzupassen und schnell die Chancen zu nutzen, die ihre Konkurrenten vermissen. Xerox hat eine Reihe von Reorganisationen durchgemacht, um seinen früheren Ruhm wiederzuerobern, hat es auch nicht geschafft, die vielen hochpotentialen Produkte aus eigener Forschung zu nutzen, weil er sich kontinuierlich auf das „Kopierergeschäft“ konzentriert, Marktplatz geht.

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